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友善家庭政策的內涵

針對友善家庭政策,學者的看法不一而足,Simkin & Hillage(1992)認為友善家庭政策可以是一種正式或非正式的用語或狀況,包括正式的政策規範以及非正式的活動,其主要設計是使雇主協助工作者將家庭責任與工作結合(Scheibl & Dex, 1998)。Frone, Yardley & Markel(1997)延伸Simkin & Hillage(1992)的論點,認為可更進一步將企業內規範區分為二類,一類特別條款是直接針對有年幼子女的工作者群體,另一類條款則是對全體員工提供範圍較廣的福利項目,包括滿足托老照顧的其他家庭支援福利。另有學者認為友善家庭政策為組織用以幫助員工管理工作與家庭間的生活,所實施的一連串措施,例如:育兒中心、實施工作彈性…等(Lobel, 1999; Thompson, Bearvais,& Lynees, 1999; Konard & Mangel, 2000; Eaton, 2003)。

經濟合作發展組織(OECD)之友善家庭政策主要目標在於達到「工作與家庭生活調合」的社會目標,包括促進就業、兒童福利、及性別平等。基於此友善家庭政策可說是達到經濟發展和社會進步的重要措施(Widener, 2007: 57-58)。近年來,學者們致力於研究友善家庭政策對組織績效(Thompson et al., 1999; Konrad & Mangel, 2000; Eaton, 2003)、員工的工作與家庭平衡及工作與家庭衝突(Batt & Valcour, 2003; Berg et al., 2003)的影響,並廣泛的探討影響實行友善家庭政策的因素(Osterman, 1995; Konrad & Mangel, 2000; Bardoel, 2003)。然而學者們對於友善家庭政策的內容及稱呼皆不太相同,也有部分學者將之稱為「工作家庭計畫」(Work-Family Programs)(Ingram & Simons, 1995; Konrad & Mengel, 2000),而本文則採用友善家庭政策此一名稱。

另外,有些學者則使用「友善女性」(women-friendly)的人力資源管理,以突顯女性的主體性,及女性集體利益與有所不同(參見Chui & Ng, 1999, 2001; 蔡秀涓,2006)。然而,事實上友善家庭政策的適用對象不僅適用於女性員工,也適用於男性員工,這表示夫妻任何一方均有權利也有義務扮演好「親職」的角色,這使得女性與男性的社會角色扮演多了一些彈性,多了一個選擇。當家庭中有「養育照顧」需求發生時,女性不必然一定成為照顧者,而男性同樣也不必被排拒於照顧者角色之外。

綜合先進國家推動的經驗,友善政策主要包括工作彈性(flexible work)、受撫養者的照顧服務(dependent care service)、家庭事故休假(leave program)及等三大部分,其具體內容說明如下:

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1.受撫養者的照顧服務

(1) 兒童托育服務:

組織擁有專屬之托兒育兒機構,或是合作簽約之托兒育兒機構,提供員工優惠之托兒育兒服務。

(2) 兒童托育補助:

提供員工於托兒育兒支出費用之金額補助。

(3) 老年眷屬托顧服務:

組織擁有專屬之員工老年眷屬托顧機構,或是合作簽約之托顧機構,提供員工優惠之老年眷屬托顧服務。

(4) 老年眷屬托顧補助:

提供員工於老年眷屬托顧支出費用之金額補助。

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2.工作彈性

(1) 彈性工時:

提供員工彈性工作之政策,讓員工得以就工作時間做彈性的調配,以維持工作與家庭間的平衡。

(2) 電子通勤(telecommunting):

提供員工每週二至三天可以在家透過電腦連線工作,不必到辦公室上班,以有助員工維持工作與家庭間的平衡。電子通勤的優點包括可以從更大的人才庫吸引人才、提高生產力、降低流動率、減少辦公室開支等;而缺點則是無法直接督導,然而現代管理強調團隊運作,但電子通勤卻使得團隊協調變得更為困難。

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3.休假

廣義而言,在工作職場,員工因生養育兒所申請之休假,概可統稱為家庭假;狹義而言,在家庭假之下,又可細分為下列四種不同的休假(鄭麗嬌,2006: 52-53)。

(1) 產假:

係提供女性員工因分娩所休的假,休完假後可立即回復工作。在大多數國家女性員工皆有6到10週不等的法定產假;倘若其流產時,亦會給予相關之流產假。一般而言,產假期間可自行安排,不過多數女性員工會合併產前與產後休假於一,延長休假期間,俾作充分休養及哺育幼兒之用。

(2) 親職假:

通常是在產假之後,只要是為人父母者皆可擇一提出休假,此假強調性別中立且 具工作保障。不過,大多數的親職假是保留給女性,以確保其產後恢復身體健康之用;而近年亦有主張親職假保留給父親者,以使父親能扮演較積極的親職角色。

(3) 父親假:

針對父親而訂的假,與產假、親職假一樣,具有工作保障,強調係依性別平等所設計的休假。父親假通常期間較產假短,具輔助性功能。一般而言,當家庭有第二個幼兒出生,而母親及長子女亟需照料時,父親假可以立即派上用場。

(4) 育嬰假:

在產假之後,父母為親自照顧幼兒,可以提出育嬰假之申請。與親職假不同的是,育嬰假的時間較長,通常是一至三年不等。休假期間支給較低薪資,所支現金可能相當托嬰的支出,以補家庭的不足。

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4.其他

(1) 女性哺乳時間:

提供員工於其子女未滿一歲且須親自哺乳時,除規定之休息時間外,每日另給哺乳時間二次,每次以三十分鐘為度。

(2) 工作與家庭平衡之相關訓練措施:

提供員工不定期之家庭婚姻座談會、研習營及讀書會等與工作家庭生活相關之訓練。

至於我國對於友善家庭政策,主要表現在性別工作平等法中,該法對性別平權在工作與家庭責任的兼顧提供更多的協助,對於促進工作平等措施之規範,根據該法的規定,工作家庭政策範圍甚廣,涉及員工對受撫養者的照顧服務、彈性工作及休假等三大歸類,其中針對母性保護與家庭照顧假之部分,其限制門檻較低,對於以中小企業為主的台灣而言,較能保障到多數勞工的權益及福利,這對大多數勞工來說,不啻為一大福音,同時也是台灣對於性別工作權的保障的一個重大里程碑。

節錄自:黃煥榮(2009),〈運用友善家庭政策平衡工作與家庭─制度與經驗的探討〉,《人事月刊》第48卷第1期,頁3-5。

主要先進國家友善家庭政策的制度與經驗

友善家庭政策已變成工業先進國家解決組織工作者面臨工作與家庭衝突時,重要的人力資源管理策略,但由於每個國家的社會與文化信仰之殊異,其組織對於女性工作者的管理角色之期望有所不同,故在提供友善家庭政策的方式亦有差異。以下就幾個具有代表性的工業先進國家其制度與經驗做簡要的審視,以提供作為分析我國現況的參考依據(Clancy & Tata, 2005)。

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一、挪威

1.對於女性角色的社會與文化信仰

  挪威國家的人民普遍都受到高等的教育,不論男女也都期盼在工作與家庭兩方面都能有所發展。挪威的女性的勞動參與率近75%,然而如此高的女性就業率也使得挪威的出生率面臨逐年遞減的危機。挪威文化的特色在於男性在家庭中所扮演的角色,在挪威家庭裏男性在育兒方面投入的程度和擔負的責任甚深。另外,挪威採取高的所得稅政策,也使得挪威人不願過分投入工作,寧願請家庭休假,多陪家人(kuper, 2004)。

2.組織期望與管理角色

  在挪威女性有比較多的機會擔任管理者的職位,雖然女性在企業高階經理人的比例仍只有9 %,但女性比男性較會充分運用友善家庭政策所提供的優勢。挪威的企業非常支持員工對於家庭的所擔負的責任,因此挪威在推動友善家庭政策時似乎未受到企業雇主的抵制(kuper, 2004)。

3.工作與家庭的支持系統

  相較於其他國家,挪威由於男性較積極參與家庭事務、企業文化的配合,以及政府的財稅政策,使得女性在平衡工作與家庭方面比較容易。除了育嬰,挪威職場父親可以帶薪休假四週,母親則可帶薪請假長達一年(kuper, 2004)。

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二、瑞典

1.對於女性角色的社會與文化信仰

  由於瑞典對於性別平等政策的支持在政治上有很強的共識,因而在促進女性就業方面已達到相當地成就。瑞典的勞動市場中女性的比例已與男性相當,已婚而有小孩的女性勞動參與率超過86%,而在雙薪的家庭中,男性每週與小孩相處的時間超過了35小時,故對於小孩教養的責任幾乎是由夫妻雙方共同承擔。然而,父親通常參與比較多的時間在情緒照顧方面(例如,陪小孩玩、說故事給小孩聽等),而比較少在身體照顧方面(例如,幫小孩餵食、換尿布、帶小孩看醫生等)(Persson, 1990)。

2.組織期望與管理角色

  瑞典女性和男性有相同的教育機會,組織也提供同樣的工作訓練。男女薪資的差距可能是工業化國家當中最微小的(Persson, 1990)。

3.工作與家庭的支持系統

  瑞典親職假的制度,規定新生兒的家庭有工作的雙親,可請領法定十八個月孕產假與孕產假給付,其中前十二個月是由社會保險所提供90%薪資水準的現金給付,而政府機關及一些私人機構往往會提供全薪給付,接下來三個月則由疾病保險系統提供適當薪資水準的現金給付,最後三個月則不予現金給付。另從事部分工時工作的母親則領取減額給付,至於父親也可於配偶生產後請兩週給薪陪產假,十二歲以下生育兒童,父母可請親職假與親職假給付,目前父親與母親使用該項福利的比例相當(林宜輝,1998)。

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三、英國

1.對於女性角色的社會與文化信仰

  大多數英國的男性和女性皆認同全天候的母職對幼兒發展的重要性,因此不太贊成家有幼兒時期的母親在外工作,而除這個育兒階段之外,英國頗能接受的女性投入於勞動市場(Davis & Robinson, 1991)。

2.組織期望與管理角色

  雖然整個勞動人口當中女性比例占約42%,但大多數的女性仍分布於組織的中低階層及部分工時的工作。雖然在1984年同酬法中已明確帶入「同工同酬」於立法當中;但相似的工作女性的薪資仍不如男性。許多企業雇主仍不願意提供育兒照顧的福利,不過隨著時間有慢慢變好的趨勢(Economist, 2002)。

3.工作與家庭的支持系統

  與歐洲其他國家不同,英國家庭中多數的父親仍未能享有親職假。英國在1978年通過就業保護法,該法規定工作滿兩年以上的女性在90%薪資給付下,才可獲得14到18週的產假(Economist, 2002)。

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四、日本

1.對於女性角色的社會與文化信仰

  日本傳統文化性別角色分工非常明顯,因而對於父職和母職有很大不同的期待,基本上「男主外,女主內」的形象非常鮮明。年輕的世代對於家務分工的看法已漸漸有所改變。日本傳統觀念認為學齡前小孩應由母親在家親自照顧才是最適當的方式,此種理想模式已漸難適用在新世代的家庭;新的趨勢是女性漸漸受高等教育和成為上班族,這也使得日本生育率日漸下降,少子化的問題日益嚴重(Doi, 2004)。

2.組織期望與管理角色

  雖然日本女性勞動人口占整體勞動市場約40%,女性的工作待遇明顯地不如男性,特別是日本文化強調員工必須對工作和組織的效忠,所以員工欲在工作與家庭取得平衡通常很困難。尤其,與其他工業化先進國家相比,日本員工男女薪資的差距較大(Economist, 2002)。

3.工作與家庭的支持系統

  與歐美國家相比較,日本在工作與家庭的支持系統緩慢了許多,不過日本也逐漸建立了托育和清潔服務等機制,可以減輕職業婦女在家務上的壓力。另外,日本政府也制定了一些相關的法規,例如在1992年通過「親職假法」(雇主必須提供員工14週的產假,並給付60%的薪資;及一年的育嬰休假),然而其執行的情況,仍有許多改進的空間(Economist, 2002)。

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五、美國

1.對於女性角色的社會與文化信仰

  美國因屬文化的大熔爐,因此對於家庭照顧和女性在社會中的角色有各種不同的傳統和看法。雖然,仍受職場由男人主導的父權體制的影響,但不同的世代的看法已有明顯的不同。例如,X世代的工作者重新定義「成功」,認為家庭是衡量成功很重要的一部分。

2.組織期望與管理角色

  許多研究顯示,首長的態度和公司文化是影響友善家庭政策推動的重要因素(Schwartz, 1994)。然而如本文前面所論述,美國企業界雖已發展出許多友善家庭的計畫和方案,但多數企業基於成本的考量,能夠真正落實者,仍屬有限;一般而言,規模較大的組織,或管理者的教育水準較高者,其推動友善家庭政策的意願亦較高。而另一方面企業員工亦擔心申請運用這些友善家庭計畫時,其在公司的升遷和發展會受到影響。故整體而言,在此政策執行方面尚未臻於理想。

3.工作與家庭的支持系統

  在美國有關家庭假政策議題上,長期以來,決策者所持之態度與政策取向,非但不明確且明顯欠缺有系統且周延的社會福利措施與之配合。在1993年美國「家庭與醫療假法」通過之前,美國是全球工業化國家中唯一訂定家庭假立法的國家。而當1993年國會還在為此法案是否為有給休假爭論不休之際,歐洲多數國家均已實施有給休假多年。總的來說,美國家庭假立法之實施成效雖未如預期之大,但未對公司及雇主造成負擔,也無來自資方的反彈產生,大體而言還是發揮了正面效益(鄭麗嬌,2003)。

  節錄自:黃煥榮(2009),〈運用友善家庭政策平衡工作與家庭制度與經驗的探討〉,《人事月刊》第48卷第1期,頁5-8

美國企業提供的各種托育兒服務方案簡介

以下案例是美國勞工部婦女局於一九九八年選拔出來的全美績優托兒服務企業楷模。

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*企業托兒園所(on-site care)

.Allied Signal, Inc.

名列「財富雜誌」一百強的電子先進技術和製造公司,有七萬五百位員工。在一九九五年於Morristown總部的公司設置第一個兒童發展中心,其中可容納九十位兒童,和按比例補助費用。該中心提供兒童全時照顧直到六歲,之後另有部分時間照顧直到十二歲,或者當其他照顧安排失敗時,該公司也提供部分時間的照顧,另外也提供暑期照顧。當時的工作人員配置多達二十七名全職和兼職教師,另有一位全職護士。
該中心是該公司與全國連鎖托兒機構合作(Corporate Family Solutions),在該機構的幫助與策劃下,執行托兒服務的提供。開辦前,CFS先進行了需求研究,以焦點團體與員工調查的方式為之。中心開始營運後,AlliedSignal也成立了父母諮商委員會,並每月舉辦。
AlliedSignal在一年後,對參與該企畫的父母進行調查,瞭解托兒服務方案對員工生產力的影響,結果很驚人:遲到早退而損失的時間減少了約百分之八十。家長們說,他們更能專注於工作,且效率更佳。且員工內部滿意度非常高。公司士氣也有改善,甚至在沒有使用該措施的員工身上也感受的到;許多新員工告訴管理人員, 該托兒中心是他們考慮決定加入該公司的原因之一。

.American Home Products Corporation

一九九五年八月,American Home Products Corporation(AHP)是一個全球醫藥和保健品公司,有三萬四千位國內員工,位於紐澤西州的Madison市的總公司,成立了托育中心。該中心也是跟Corporate Family Solutions合作,當時可收托一百三十名兒童,對於那些收入不到七萬元的家庭,另有托育費援助。
AHP相信提供托兒服務將是門「好生意」。該中心是在工作時間開放,父母可在午餐時間探視小孩與在緊急時刻時可快速接應。該公司亦提供夏令營給學齡的孩童與青少年。

.Arnold and Porter

在一九九五年七月,Arnold and Porter是一家位於華盛頓的法律公司,公司為其九百名員工設置托育中心。年齡三個月到五歲的孩子均可利用該設施,中心開放時間是每週一到週五早上八時到晚上六時三十分。該中心聘僱高品質且訓練有素的師資為他們進行適合其年齡的課程。
該中心在員工需要在夜間或週末加班時,或當他們對孩子的照顧安排的計畫落空時,提供備勤照顧,這項到府服務是孩童十二歲前都可使用。該中心營運的前六個月,公司已有八十七個家庭使用它。Arnold and Porter 對員工進行意願調查,以及根據其建議實施托育計畫。那些調查指出,那些員工相當滿意目前的扥兒措施,沒有這些措施,他們可能無法專心於工作。

.Cold Spring Harbor Laboratory

Cold Spring Harbor Laboratory是一個有約六百名員工的的非營利研究機構。在一九九五年,該機構有計劃要設置托育中心,設置該中心背後的動力是創造與維持「家庭為本」的核心價值。該機構之部分員工(百分之四十七的年輕婦女)曾表示對托育中心的偏好,如此可支援上下班時間與科學研究上不可預測的工作行程,且他們會因認知到孩子就在附近而感到到安心。
該機構在一九九七年七月一日設置該中心,其中可容納五十名兒童。第一年就有四十四名孩童參與,其中包含六週大的孩子到五歲的兒童。父母可以將孩童送往該中心照顧,且在午餐時間探視他們。
該公司人資主管表示,該中心已為員工與機構創造了親密聯結,不論有無使用該中心的員工, 皆表示該中心的存在讓他們有正面思維。其中一名員工更表示,「該中心給了我安全感與平和感,因為他們不僅照顧孩子,更關心他們。」

.Quad/Graphics

該商業印刷公司擁有一萬一千名員工,員工幼兒園提供每週七天每天二十四小時服務,跟政府立案的公立幼兒園一樣,並對於學齡孩童提供課後托兒,假日與暑假托兒計畫等。公司認為照顧孩童的支出,占員工薪水很大的部分,因此提供子女獎學金,但減少員工的日薪額度。一九九七年共有九十三人次的獎學金申請,總共花費十三萬九千四百五十元)美金,而在一九九六年人數更是九十五年兩倍之多。
此外,公司也相信彈性化工時是員工快樂與提高生產力的關鍵,因此提供許多工作時間彈性化的選擇,由管理階層與員工自行調配,互助互利。這些選擇包含電傳勞動、工作分享、彈性工時、部分工時等等。

.Trout-Blue Chelan,Inc.

Trou-blue Cr.elan,Inc. 是供應蘋果公司零件的合作商,位於華盛頓州中低所得社區,她有三百名員工,其中二百名為女性,許多人不是單親媽媽就是另一半出外工作。公司為了招募與維持員工,必須滿足員工在育兒所需。在一九九五年十一月,該公司開辦蘋果日托中心。中心雇用四名全時跟兩名兼職工作者,提供二十二名孩童,包含嬰兒到9歲兒童,一整天(從上課到放學後)的托嬰服務。
這個育嬰中心在開幕之初,該公司確實僱用率有提升,員工們也傾向在公司留任久一點,而不是只待一季或幾個月就離職,並希望升職成正式員工,以及取得完整福利的資格。管理階層認同這個育兒中心,認為她是一種員工與雇主的雙贏。

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*備援兒童照顧服務(back-up child care program

很多公司認同兒童照顧是正確且必要的工作。當家庭照顧者生病時,或是學校因為下雪而停課時,很多員工必須要暫時放下工作,回家帶小孩。因此有些創意的雇主,會提供一些安全,可靠,最後即時的服務選項,讓那些無法照顧孩童或是需要延緩工作的員工,及時得到幫助。公司發現提供這類備援照顧中心或家庭備援照顧服務,能夠減少員工的缺席率與降低員工對於孩子照顧的疑慮。

.Bureau of National Affairs

Bureau of National Affairs 是一家通訊傳播公司,擁有一千二百名員工,它們員工常常請假,原因是因為一般托嬰托兒機構常常未能履行任務,因此公司決定提供備援托兒服務方案。在一九九五年,該公司與Capital Kids 的機構合作,提供兩家公司員工兩個月到十歲兒童的緊急照顧服務(emergency care)。

.DuPont Company

在一九九五年一月,DuPont與托兒機構(the Family and Workplace Connection)合作,啟動一個名為「即時照顧」的試驗方案,包含支持照顧計畫與緊急照顧計畫。DuPont在一九九四年多雪的冬天決定該計畫是必要的,因為DuPont該期間許多員工都帶著孩子去上班,管理人員發現孩子的安全問題與父母親的生產力有關。
「即時照顧」方案,在特定的DuPont公司,提供員工使用一組免費的電話號碼,以方便照顧留在家裡的孩子和老人,特別是暑期、大雪天、及病人的照護。在一九九七年,該方案節省了約一千四百八十個員工工作日。公司的一項調查顯示,當公司沒有提供這項服務時,大約百分之八十的員工會缺勤。在一九九七年,DuPont擴大其備援緊急照顧服務,包括在夏令營結束後、學校開學前一個禮拜,這時正是兵荒馬亂的空窗期。
不僅如此,DuPont 針對員工需要過夜的出差,以及出公差的於員工,制訂了家人照顧補貼政策,此乃補貼員工因出差無法照顧十八歲以下的孩子或身心障礙家人所衍生的額外照顧成本。公司發現員工對這項方案的需求殷切,一九九七年,這項計畫被大量地使用了九百次。

.Kaiser Permanente

K.P.公司開辦名為「第二弦」(Second String)的備援照顧的托兒設施,供位於科羅拉多州Aurora市辦公室的七千五百名員工使用,當平日固定安排的托兒所不能使用時、學校關閉時或小孩微恙時,該中心提供臨時照顧服務。這個備用的照顧設施,減少員工在家庭照顧、工作和生產間顧此失彼而生的壓力,從而也讓公司受惠。公司決定要將這個成功的計畫推展到其他的工作場所上。

.Morrison and Foerster,LLP

M.P這間公司也有成立自己的緊急照護計畫,並利用電話來提供隨傳隨到的服務(Caregivers on Call)。位於洛杉磯M.P的勞工,可以選擇他們的備用的照顧計畫,包括利用電話請人到府進行照顧服務,或將小孩帶至公司附近的第一托兒備援中心(Children First back-up care center)。公司管理團對認為,勞工可能比較偏好孩子是在公司附近,以便用午餐和接送孩子上下班。該公司也提供四週有給的收養假。

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*學齡孩童照顧(School age child care)

.Computer Associates international

公司為員工開辦可以容納一百名四至十五歲孩童的夏令營。以總公司的健身中心為場地,提供籃球、壁球、健美操、網球、壘球和田徑的營隊,以及最先進的電腦訓練。
同時該公司在美國也經營四間全年無休的孩童發展中心,提供嬰幼兒照顧以及學前教育和幼兒園。他們由合格的工作人員、有經驗的教師及具執照的護士提供服務。該中心也貫徹蒙特梭利式的教育哲學,強調知識技能與生活的重要。所有小孩的註冊費會依據員工薪水高低的比例收取,費用包括日常的餐費,同時如果員工需要加班的話,晚餐也包括在費用內。另外,員工有超過1個以上的小孩註冊的話則給予八折的優惠。

.Texas Instruments Incorporated

TI是一家全球性的半導體公司,總共有四萬四千名員工。一九九四年四月起,該公司投入了實驗性電傳工作(telecommuting)計畫;在達拉斯州的分部開始辦理雇內家長教育論壇、高齡者研習會、兒童暑期營隊等活動。不僅如此,該公司還發展一套訓練方案,參與對象為不同部門的員工及管理者,培養員工瞭解彈性化對公司成功的重要性。
自從TI名列友善職場優秀名單後,便迅速擴大達拉斯州暑期營隊的規模,增加參與人數,也陸續增加春假營隊,甚至增加聖誕假期營隊。TI同時也開始提供兒童生病照護計畫,提供生病兒童百分之七十五的醫療補助。該計畫與Dallas Harris Home Health Service簽約,提供家庭健康照護。

.Yakima valley memorial hospital 亞基馬谷紀念醫院

亞基馬谷紀念醫院有一千二百名員工,其中四分之三都是女性員工,在一九九五年,為四十名學齡孩童開設了暑期與假期的學齡兒童營隊。同時醫院也提供了雇內的托兒服務,共四十八名孩童,從一個月大到七歲皆有。亞基馬谷紀念醫院一共幫助了超過一百個家庭,同時醫院也接觸其他社區,幫助訓練其他托兒照顧的提供者,以及為其他雇發展托兒照顧相關辦法。

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*病童照顧(Sick child care)

.梅莎市

一九九五年七月在亞利桑那州的梅莎市, 員工有三千二百七十六名,該市政府與民間的兒童照顧服務機構簽約,由後者提供到府提供生病孩童的照顧。這些服務人員是經過篩選,以及完成四十二小時的相關訓練課程,課程包含了兒童發展、CPR、急救措施、健康評估、藝術與手工藝、溝通技巧等等。
梅莎市的補助是每小時十二元美金,每年最多五天,每天最多十小時的補助款給服務人員,勞工如果要利用這項服務僅需支付每小時二元與小額的交通費,若有另一位病童則僅需額外繳交每天五元的費用。勞工可以選擇利用此項服務或是自行請照護假去照顧自家的病童。這個方案讓輕微生病孩童的父母,可以繼續待在工作崗位以保留他們的病假,有些勞工都會害怕因為利用這個服務而喪失了他們的病假,但是經過幾年的實施後,勞工得這項顧慮減少許多。
本方案的利用率雖然還不高,但是若非此項措施,市政府會因為員工為了照顧生病的孩子必須請假所遭致的損失,這項舉措讓市政府節約了一半的成本。後來民間照顧機構提高收費標準(費用每小時增加二元)時,市府吸收了這個漲幅而不是轉嫁給勞工承受。
梅莎市也提供了其他的家庭照護方案,而收費標準是比當地全天照護中心費用還少百分之十以上,還有提供兒童照護資源、老人照護資源以及轉介服務。這些資源以及服務都是由市府全額補助。

.西雅圖市政府

一九九五年十一月,西雅圖創始了一個小兒科家庭照護津貼制度(Pediatric Home Care),提供給員工家庭。PHC會指派合格的護士助理到員工家中照顧生病的孩童,父母就可以回去工作。
市府針對此項服務補助員工一年三百元。該項服務是每天二十四小時、每週七天。另外,PHC制度有提供註冊護士的電話諮詢服務,也能為新生兒提供諮詢服務。西雅圖透過此項制度使得育有小孩的父母們減少了病假的申請以及創造更好的出勤率。

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*非正常工時兒童照護(Non-Standard Hours Care)

為因應有些工時較不固定的父母,或是加班等情形,提供有品質的兒童照護變得更為重要。這類的父母,通常照顧小孩比較無選擇,非正常工時兒童照護措施就是要填補這項缺口。

.Palcare

Palcare是一個創新的非營利組織,主要在舊金山灣區發展兒童照護,為非傳統上班時間的家庭提供可負擔得起的兒童照護,例如機場的受雇者,通常他們每週七天,每天二十四小時都要待命,這樣的工作模式會影響兒童照護,使從事這類工作的父母親感到很大的壓力。舊金山國際機場、聯合航空公司、郡政府以及當地的醫院和兒童照護協會與機場工會聯合起來為這個問題做了些努力,他們做了兩項關於機場與醫院的雇員們需要什麼兒童照護措施的研究,根據研究結果他們成立了Palcare,提供具有彈性、可負擔的全日兒童照護的組織,提供三個月大到五歲大的兒童任何時間的服務。另外也建立學齡孩童的照護服務措施。Palcare致力於彈性化的服務,收費標準低於市場價格,並提供少額獎學金計畫給低收入家庭。

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*帶薪家庭假 (Paid Family Leave)

美國的「家庭及醫療休假法」法案,已經幫助數百萬美國人在保有工作同時,擁有時間為新生兒或生病的家庭成員提供照顧。當時美國總統克林頓希望擴大家庭照顧假的範圍,包括家長教師座談和兒童的醫療預約等事項。很多雇主訂定的家庭照顧措施,也優於法案所訂定的標準。

.堪薩斯市政府(City of Kansas, MO)

一九九五年十一月,位於密蘇里州的堪薩斯城,密蘇里州提供教育假(Educational Leave Initiative),允許其四千六百名市政府員工每人每年四個小時的帶薪休假,以利家長參加小學畢業典禮,陪同孩子課外教學及參與學校嘉賓演講等。因這個體貼的安排,市府注意到員工士氣因而提高了。由於員工會提前申請此類休假,因此並沒有影響市府的工作。一九九七年十月,該市加碼假期時間,從原來四小時提高到八小時。

.Immunex Corporation

Immunex公司是一家生物製藥公司擁有近一千名工人。該公司為了表示重視員工,因此允許員工的部分工作時間可以彈性安排。一九九五年,Immunex開始提供員工更多元的選擇方案,幫助他們平衡工作和家庭的需要,包括:五天有薪陪產假,新生兒的主要照顧者擁有六週有給收養假,非主要照顧者則五天有給假。此外該公司在有些地點設有哺乳室。
公司也實施過彈性調度/替代的時間表,如4/40(工作四十小時,壓縮到四個工作日內),9/80(工作八十小時壓縮到九個工作日內),依員工的業務需求來選擇適合他/她的替代方案。公司在提供員工健康和福利方案外,也允許員工開設個別彈性支出帳戶,每一年為五千元,作為兒童保健和醫療費用。

.Teubner & Associates

Teubner & Associates為軟體開發公司,有大約七十名工人,如果員工有需要,將給予帶薪休假照顧家庭成員醫療需求。該公司估計,有百分之九十的員工有使用該措施。這類因家庭成員生病或學校活動,所給予的帶薪休假,並不佔用病假或法定休假,而是額外的帶薪休假。該公司也已經有帶薪產假政策,且也開始允許新生兒父親在嬰兒出生後有三至五天的帶薪陪產假,如萬一有醫療或併發症的出現,新生兒父親還可享有額外的有薪休假。

*資源及轉介資源

在公司能夠一般能夠負擔的情況下,提供的資源及轉介服務對家庭而言具有極大的價值。雇主與民間機構簽約,提供雇員工幼兒照顧等相關資源與訊息,協助父母選擇最適合他們的方案。

.Virginia Mason Medical Center

位於維吉尼亞州的梅森醫學中心在一九九六年一月強化其員工福利方案,該中心和WorkingSolution這個民間組織簽約,透過電話及該醫學中心網站,提供醫學中心四千名員工兒童/家庭和成人/長者的資源和轉介服務。該方案係每天二十四小時,一個星期七天的服務。它還提供體貼入微的溫柔照顧病童服務,讓其父母無後顧之憂的工作。該醫學中心有補助此項服務。
另外,當病人或其親屬到訪醫療中心時,該中心提供免費孩童照顧。同時該中心也為員工提供小孩緊急/備援/間歇照顧服務。醫療中心也為員工四歲到十歲的子女提供學齡假日營隊。

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*孩童照顧折扣優惠及補助

.All Metro Health Care/Caregivers on Call

All Metro Health Care/Caregivers on Call是一間成長中的國內衛生機構,提供一系列的托兒服務給內部一百五十名員工以及一千四百名的助手和護士。所有員工可以享有三十小時的免費家庭照顧服務。在紐約、馬里蘭、紐澤西、薩福克郡工作的員工可以把小孩帶去公司工作。除此之外,內部員工每年可以享有四小時的假,從事和小孩有關的活動。
約兩成的Metro內部員工有利用免費的回家後照護,尤其是公司的助手和護士有增加使用的趨勢。公司認為那些為其他家庭提供全天照顧的人,在他們的小孩需要照護時也應享有同樣的福利。

.Johnson & Johnson

Johnson & Johnson是一間綜合健康照護公司,和三間國內的兒童托育中心簽約,提供該公司國內三萬四千名員工享有九折的托育服務。該公司同時也在紐澤西州的News Brunswick市建立一個網絡,該網絡是有兩家立案的家庭日托業者組成, Johnson & Johnson依據家庭的所得高低提供額度不等的補助,來使用家庭日托照顧服務。
Johnson & Johnson早在一九九八年即已開辦雇內托兒所,目前在世界各地的公司總部也都有提供雇內幼兒園,照顧六周到六歲的小孩,補助的費用依薪資所的得高低逆向補貼。

.Lake Associates, Inc

Lake Associates, Inc是芝加哥一間非常小的公司,有六名兼職員工,其中有五名是女性。員工除了和客戶見面、受訓外,其餘時間都是在家工作。從一九九四年五月開始,員工若因為工作緣故而衍生托兒費用,公司會補貼每小時二點五元的托兒費用。對員工而言,不無小補。也大大的讓提升員工的工作動機。因此之後該公司遷往到他州之後,這些員工仍跟著他工作。

.Mirage Resort, Inc

該公司為了幫助超過二萬五千五百名的員工解決家庭工作生活上的問題,已經實行多項家庭友善方案,其中一項即是兒童托育。公司提供員工額外的稅前兒童托育支出帳戶、員工享當地托育中心的優惠,包括免費的註冊費到托育費八五折的優惠,此外,也提供員工選擇托育中心的資訊。

.Resort Condominiums International LLc

該公司在一九九七年設立一間托兒中心,這間托兒中心離總公司僅數分鐘路程,提供一千四百名以上在印第安那州印第安納波里市的員工使用,營運時間為每周一到周五,早上六點半至晚上六點。可以照顧一二五名以上年齡在六周至六歲的孩童。公司提供托兒中心所需的用地及營運的費用,而僅向員工收取低於外面百分之二十五至百分之四十的托育費用。公司同時也提供課前和課後照顧、暑期照顧、學校的來回接送。另外,該公司也提供在美國境內之員工家庭照顧支出帳戶(dependent care spending account)。

.Resource Bancshares Mortgages Group, Inc.

Resource Bancshares Mortgages Group, Inc 在美國總共有一千五百名員工,在總部設立哺乳間、兒童托育資源及轉介服務,並提供有給收養假,及有給產假與陪產假。有給的產假津貼屬於公司的短期傷病政策,依在公司年資多寡,給予底薪百分之百至百分之六十產假津貼。超過十二周的產假屬於公司的長期傷病政策,給予底薪的百分之六十。
公司還有提供一個全國員工皆適用的兒童托育配套方案。這配套方案每周最多可以補助四十美元在員工的托兒支出上。另外還有一項稅前托育兒補貼方案,讓員工可以利用這筆錢去支付托兒費用。

.Salt River Project

Salt River Project是一個在亞利桑納州有四千三百名員工的公營水電公司。
在一九九五年,Salt River Project和當地的一個專長於工作家庭諮商議題的公司(Summa Associates, Inc)簽約,該公司提供工作坊讓員工獲得孩童自我照顧---包括鑰匙兒童照顧的知識及安排。另有一系列的養育子女的課程對員工也是非常有用的。該公司同時也實行了領養孩童補助計畫:這份計畫補貼符合資格的員工用在領養相關的支出上,符合一般領養資格的員工最多可以得到二千美元的補助、符合領養「特殊需求孩童」的員工最多可以得到四千美元的補助。

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*針對工讀生、訓練生及低收入戶勞工的協助

.City and County of Honolulu

City and County of Honolulu已經利用郡公園設施和周圍的公園空間,建立十間鄰里幼兒園(neighborhood childcare)。透過創新方式,利用現有郡政府的人員和設施,以及和Head Start及社區組織協力合作,郡已經可以提供負擔得起或是免費的托兒服務。
托兒方案設計是著力在早期教育,目的是盡早開發兒童的腦力,另外,方案目的是提供家庭支援服務,讓這些家庭得以在經濟上自給自足。這計畫給家長們參與課堂和政策會議的機會。家長也有優先機會在Head Start方案上工作。前述所提十家托兒中心的六家,至少有一半的小孩是來自經濟弱勢家庭。

.Computers and Business Institute

Computers and Business Institute是提供電腦訓練給有意願進入職場者。該訓練中心有三個全職員工、六到七個兼職員工以及大約五十個職訓生。一九九五年該訓練中心開始提供彈性時間(flextime)給員工和職訓生,以滿足他們的家庭或個人的需要。這「彈性時間」的成效驚人的好,特別是對職訓生而言。在以前的制度下(未提供彈性時間前),許多有家庭責任的職訓缺太多課,最後退出課程。現在他們可以在上午八點至下午四點間的任何六小時完成課程即可。如果其中一個學生需要提早離開去照顧生病的小孩,也只要在下個月補上課時間就可以了。
訓練中心的主任表示,彈性時間非常容易執行。這種制度對相似的小型單位來說是非常適合、理想的。

.Lutheran Medical Center

Lutheran Medical Center針對低收入的勞工和社區成員開辦一間托兒中心。這間托兒中心離這家醫學中心約五個街道外,可以容納四十個年齡從嬰兒到三歲的小孩。六個月大以下的嬰兒和老師的比例是3:1,一到三歲的小孩和老師的比例是4:1。要進入托兒中心的家庭必須符合紐約市孩童發展部門要求的資格,以及根據家庭收入和優先托育的原因,負擔一定的費用。
在托兒中心有促進身體、心理、人際和認知的活動,讓托育中心的小孩能適當的發展。有特殊需求的孩子在這裡也可以得到照顧。被認定需要讀寫能力課程的家長,可以進入由該醫學中心贊助的英文教學課程及基礎教育課程。

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*允許帶孩子到公司

.Legacy Personnel Group, Inc.

Legacy Personnel Group, Inc是一家人事顧問公司,擁有十位固定員工與一百五十人臨時員工。該公司不僅創立了彈性工作時間政策,還允許剛生小孩的女員工可以帶新生兒來公司工作,直到新生兒六個月大,並在工作場所提供設備照顧新生兒。之後,該公司又擴大服務對象及內容,包括對小孩生病的服務與實施彈性工作地點。該公司發現這些方案大受歡迎,約有三分之一的員工受益。該公司認為沒有花費多大的費用,卻贏得員工的信任與忠誠,提昇了員工的在職情況。

.T3

T3是一家由女性設立的廣告行銷公關公司,擁有四十一名員工。該公司於一九九五年四月實行的「T3 and Under」方案,允許父母親帶小孩來公司工作。小孩安排在父母親辦公室附近,父母親員工仍可以有效率的工作。此方案開始是只提供給母親員工,現在已包括父親員工。自從T3成為友善職場的績優公司後,參加「T3 and Under」方案的員工也增加了。
當初T3的總裁知道有四位員工,同時間準備要請產假,她會失去有價值的員工,在了解剛生小孩的女員工的需求後,促使她決定要提供前述的方案,以方便員工更容易從親職角色過渡到工作角色。
一位請產假的母親員工說,如果沒有「T3 and Under」program,她不會返回公司工作。另一位母親員工說,我想要返回公司工作,但是我要與我的小孩在一起,T3公司回應了我的需求,保證我既可工作又可與小孩在一起。我很高興T3的員工能夠受惠「T3 and Under」方案,這對我與我的家庭是幸福的事。

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*聯盟合作

以下介紹的友善方案是來自許多雇的創新概念與資源,且往往是多家雇合作,結果是這些雇更能提供員工符合成本效益的友善措施。更重要的是不僅大雇可受惠,許多中小雇甚至公部門也一樣可以受惠。

.1199/Employer Child Care Fund

1199/Employer Child Care Fund 是一家以提供醫療服務為主之多家機構共同合夥設立的基金。一九九二年,在紐約的1199 National Health and Human Services Employees Union 與美國勞工聯盟AFL CIO及十七家醫療服務的雇主,共同合作來滿足這十七家機構之員工對小孩照顧的需要。
Child Care Fund所照顧的小孩年紀從剛出生到十七歲,從一開始的二百五十人增加到目前六千五百人。Child Care Fund所提供的服務,包括兒童照顧的資源與轉介、二至五歲小孩全天照顧、五至十七歲小孩則有星期六文化藝術課程的全天照顧、假日與暑假營隊課程、及十四至十七歲小孩升學與就業準備課程。基金會藉由它的照顧券發放來補貼1199工會會員全部或部份的兒童照顧費用。

.American Business Collaboration for Quality Dependent Care (ABC)

一九九五年十月,由幾間大公司合作開辦一項一百萬美元的計畫,該計畫目的在發展和加強提供社區孩童和老年照護計畫給分佈在全美各處之員工。參與的二十二家典範雇預期提供為期六年以上超過一千項的計畫,項目內容包括兒童照顧者訓練、舉辦學齡孩童辦科學/技術營隊,及為年長市民舉辦財務管理課程。
兩年半後參與這個計畫的機構,成長到二百家,公民營及非營利組織都有。從一九九二年開始到一九九八止,ABC總共在全美二十五州及哥倫比亞特區的六十八個社區投資一億美元以上於優質家庭照顧方案上,支持了三百五十五個方案,受惠人數多達二十七萬人以上。

.Atlanta’s Inn for Children

Atlanta’s Inn for Children這個方案提供一個很清楚的示範:同一個城市的雇主可以共同在兒童托育上做一些事。該方案在美國亞特蘭大市由餐旅服務業的業主共同合作,提供該是這方面服務業的員工每周七天每天二十四小時的兒童照顧服務。這些雇合夥成立一個非營利組織,來提供托育服務,照顧對象包括嬰兒、剛學步的孩童、上學前放學後的孩童,收托費用則依家庭所得和家庭成員數做不同比例的補貼。托兒中心同時也提供孩童疫苗接種、嬰兒健康檢查、同時也提供保育員兒童發展專業 的認證。此外,該中心的托育服務也開放給一般大眾。

.Bay Area Emergency Care Consortium

一九九五年二月,在舊金山灣區由七家主要是法律及會計事務所聯合組成Bay Area Emergency Care Consortium,提供給約二千名的員工。這項計畫是全年二十四小時,當員工平日的托兒或托老照護有問題時,或員工為了要完成指定的工作而無法照顧孩童及老年人時,這類臨時/緊急在家托兒和老人照護服務,就變得很重要。這項服務由雇主部分或全額補助。員工只要撥800,解釋他們的需求,預先審核過的照護者就會派送到府服務。這項計畫由Caregivers on Call 經營管理,提供照護健康或是輕微生病的嬰兒、學齡兒童及老年人。

.First Texas Council of Camp Fire

First Texas Council of Camp Fire將三個社區的社區領袖邀集這三各地區主要的大公司老闆,召開了一個會議, 告知提供員工有品質且負擔得起的托兒照顧的必要。這些大老闆因而出資成立了Corporate Champions for Children方案,提供員工托兒照顧---內容包括托兒資源和轉介服務、微恙孩童支援照顧、學齡孩童學期間的照顧等等服務。並且透過教育訓練和財務的支持,提升當地托兒中心與家庭托兒照顧的硬體設備和服務。
雖然Corporate Champions主要提供給參與雇之員工的孩童托育服務,但這些社區民眾也因這個托兒計畫受益。這項計畫實施後,更多的老闆陸續參與。後來在德州政府提供了五萬美元的贊助後,這個兒童托育的範本,便被推廣到德州的其他城市。

.Local 2/Hospitality Industry Child Care and Elder Care Fund

Local 2是由舊金山旅館和餐廳的勞工所組成工會,他們的工作時間是一周七天,早晚輪班,所以他們家中的老年人和小孩往往無法得到需要的照顧。一九九四年八月Local 2和舊金山區雇主團體及有工會組織的旅館業者聯合組成Child Care and Elder Care Fund。基金是由旅館業者贊助,只要加入該基金之事業單位的員工,每工作一小時,雇主即提撥零點一五美元入基金中。將近有七千名員工符合會員資格,服務對象及內容包括:孩童、老年人照護的資源和轉介服務,以及對新生兒、孩童及老年人的部分補助。

.Project Parent, Lexington/Fayette Urban County Government, Office of the mayor

一九九五年一月,位於肯它基州的lexington市的市長倡議「親職方案」。超過三百五十家的雇、教堂、宗教團體、社服機構及學校參與響應,並宣誓將採取友善政策來支持和鼓勵更有效的照護服務。地方雇或機構在薪資、福利、工作時數、工作方式都做了改變,並且增加諮商和其他支持家庭的服務。雇代表同時也參加了社區會議。另外,這些參與的機構還額外提供員工按摩師、衣服乾洗服務、養育講習等,幫助緩減工作父母和其他員工之間的壓力。

.UAW-GM Center for Human Resources

UAW-GM Child Development Center 建立於一九九二年,提供內容廣泛的服務。一周六天,二十四小時,提供從嬰兒到十三歲孩童的全天托育。學期間的放學之後,來自二十六個當地小學的小孩被送到這裡,會有運動、社團、圖書館、及旅遊教學等活動。
這個托育中心有遠低於州立規定的孩童/員工比率,且托育中心的員工可以因為再進修而得到補助。員工的流動率也是非常低的。自從中心開辦後,家長諮詢委員會時常審查政策和問題,家長滿意度的調查也是每年施行。

工作與家庭平衡—日本經驗
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一、男性參與育兒照顧的困境

檢視日本「育介法」推動育兒假的成效,五人以上規模事業單位的性別平權育兒休業假取得率,與政府的政策實施目標值仍有顯著差異。尤其男性取得率不到千分之四,與女性取得率存有近百分之六十的落差,足見追求性別平權在平衡工作與家庭角色,根深蒂固存有女性較適任親職的社會價值,使女性請假比男性,較容易取得同僚及上司諒解;而男性除受到「一家之主」需擔負家計的性別分工影響,長期將工作擺第一位的價值驅使,大大減少男性請親職假的動機,憂心放不下繁忙業務或經濟收入銳減等考量因素下;顯見性別角色的社會期待,增加了提昇男性申請育兒休業假率的困難度(左藤博樹、武石惠美子,2003)。

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二、大企業的雇主較鼓勵員工參與育兒工

依據厚生勞?省(2002)「平成14年度女性雇用管理基本調查」,雇主育兒假制度執行率平均已達百分之六十以上,其中又以金融、保險業的比率最高,達到百分之九十四以上,而建築業則半數以上未有育兒休假規定。再以產業規模分析,規模越大的企業配合狀況越高,規模五百人以上的企業有百分之九十九以上設有育兒休假制度的規定,但人數五到二十九人之中小企業在執行上則只有半數配合。至於產業勞工工會組織的存在,對於勞工育兒制度的影響上,設有工會團體的超過百分之九十以上享有育兒休假制度。

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三、阻礙男性勞工申請育兒假的因素

  日本法律雖已規範育兒假男女是一體適用,然而就現實面而言,仍然存在許多阻礙取得育兒假的障礙因素,特別在男性方面,可以大致歸納成六個原因(左藤博樹、武石惠美子,2003 :34-58):

(一)法律及制度認知不足

育兒假乃是勞工的權利,即便雇主沒有訂出工作規則,但勞工若提出申請,雇主依法不能拒絕也不能予以不利對待,但何以多數人放棄這樣的權益?普遍認為,因為雇主及員工(尤其是男性勞工)對相關法令的認知仍然不足;在育兒休假的法令實施十年後,企業主工作規則明訂有育兒休假的只有百分之三十八點五(厚生勞?省,2002),而2002年的調查發現,受雇五人以上企業的男性取得育兒假率都還不到千分之四。由????基礎研究所「男性取得育兒假相關因素調查」報告書發現,知悉產後八週可以申請育兒假的制度的比率上,回答「知道」的人的百分比,男性是34.1﹪,女性為41.2﹪;顯見不論企業人事部門及勞工本身對於相關法令的認知仍有待加強(????基礎研究所,2002)。

(二)刻板的性別分工意識

日本女性參與勞動市場的模式,在六○年代即大抵呈現M型曲線的就業模式,其生命周期維持在二十五到三十歲?婚、三十五歲前生第一胎後,為?婚或育兒離開職場,到四十歲左右再選擇就業,並以兼職、部分工時或臨時工作之勞動型態為主(左藤博樹、武石惠美子,2003 :28)。
同時在性別分工意識方面,由性別平權社會參與的國際比較調查,在認同「男主外女主內」的意識方面,日本表示「贊成」與「有點贊成」的民眾的比例皆高於其他國家,而韓國、美國、瑞典、德國及英國等國家表示「反對」「男主外女主內」的比率則都非常高。除此,育兒時期的國際比較上,日本男性工作時間非常長,相對的育兒時間很少,作家事時間則又更少,以日本總務省「社會生活基本調查」的資料顯示,有六歲以下子女的夫妻,平均每週育兒時間,男性為25分鐘,女性為3小時,男性的育兒時間原本就較女性為低(左藤博樹、武石惠美子,2003 :28)。

(三)阻礙男性育兒的職場氛圍

職場氣氛是源自「男主外、女主內」的社會價值的投射,這也是女性勞工申請育兒假,比較容易取得同僚與上司理解的主因。例如,依據???基礎研究所「男性取得育兒假相關因素調查」(個人調查)報告書,1011個樣本(男性505位、女性506位)調查,在已取得育兒假的勞工詢問「取得育兒假的職場氣氛」的問題,回答「非常容易取得」的男性僅有0.8%左右,而「有點不容易取得」及「非常不易取得」分別為24﹪與53.5﹪,即接近八成左右的勞工會感受到職場的請假壓力,職場並沒有鼓勵男性請育兒假的氛圍(????基礎研究所,2002)。

除此,再深究阻礙男性運用育兒假的因素,仍可再歸納如下三個議題。首先,男性的工作型態是阻礙男性運用育兒假的主因,以日本每週平均六十小時以上工作時間的男性比例逐年增高,特別是三十歲的男性冗長的勞動時間更是明顯。其次,企業發展出所謂的「分軌體系」,雖提供員工可選擇「一般職」(負責例行行政無調派要求)或「總合職」(儲備管理階層需接受多元職務考驗與調派任務),但因職場婦女普遍還需擔負家庭雙重責任,故男性「總合職」比例高於女性許多(山田省三,2004: 78),而男性擔任基幹性工作要由企業外部人力替代的難度也較高。因此,即使「育介法」有明文規範雇主不得對育兒假員工不利益對待,但詢問勞工「對於休假後雇主評價」,回答「沒有影響」的有19.4%,而「會導致負面評價」的為55.3﹪,即接近五成左右會都擔心影響升遷與薪給。

另外,休假期間雖可由「雇用保險法」提供「育兒休業基本給付金」,領取受雇者月薪資的百分三十基本津貼,與重返職場工作繼續工作滿六個月以上的「育兒休業職場復歸給付金」一次給付,加上免除健康保險及厚生年金保險費的繳納的優惠。但一般而言,因性別平權薪資的差異,會使夫妻雙方經考量休假期間所得損失後,仍是由妻取得育兒假比率較高。

  節錄自林慧芬(2009),〈落實「工作與家庭平衡」:日本經驗探討〉,《復興崗學報》96期,頁195-198。

顛覆傳統,職場奶爸出頭天

(國立臺北護理健康大學嬰幼兒保育系研究生陳莉萍 彙編)

06近年來由於面臨社會與經濟及人口結構的改變,使得過去男主外、女主內的家庭結構與角色出現顯著地變化。根據《彭博商業週刊》(Bloomberg Businessweek)在2013年8月16日的報導中指出,越來越多的爸爸希望能在工作之餘多花些時間在家庭與親密關係中。如何爭取工作與家庭間的平衡已不再拘限於女性,突顯家庭的分工已出現微妙的變化。

調查發現越來越多的爸爸願意認真看待父親角色,試圖成為追求生活工作平衡的在職爸爸,並被稱為「阿爾發爸爸」(Alpha Dads)。在瑞典,85%的父親請過60天的育嬰假;近45年美國人每週投入職場的工作時間,爸爸從42小時減少到37小時(下降5小時),媽媽則從8小時上升到21小時(增加13小時)。可見現代家庭在性別平權的分工與協調出現了迥異於過去的不同思維與做法。

    然而,在亞洲傳統家庭分工的觀念仍然根深蒂固,分攤幼兒教養工作主要是媽媽的工作,近年來這樣的狀況也開始出現轉變。以下是日本的發展案例:

    日本於2011年6月修訂育嬰假期間之津貼補助為薪資的50%,父母可同時請領育嬰假與津貼的補助。但實際使用的全職媽媽僅有40%,父親使用率更低,只有1-2% 。近年來,日本社會以「育兒男」(ikumen) 一詞,代表請育嬰假在家帶小孩,並且樂在其中的男性員工,其獲得大多數在職媽媽的肯定。日本政府更提出「讓育兒男成為流行」的口號,除了作為少子女化的解套方法之一外,更肯定父親在家育兒,可以學習到等待、傾聽、守護、分享等互動技巧,彷彿進行「家庭內留學」之旅,有助於返回職場後的領導應用。厚勞省2013年舉辦「育兒男企業獎」,鼓勵企業讓男性員工放育嬰假,以及縮短工作時間,幫助爸爸實現工作與家庭兼顧的理想。

無論是企業或政府,逐漸開始出現支持並鼓勵在職爸爸擁有平衡與豐富的生活,提升家庭的生活品質與滿意的人生,如此可增加企業的競爭力,與減少人才的流動率,將是兩全其美的相應之道。

 

資料來源:

黃翊琪(2013)。職場奶爸爭福利,顛覆辦公規則。快樂工作人雜誌,155,16–17。

林秋?(2013)。兼顧家庭與工作,日本「育兒男」漸夯。親子天下雜誌,http://www.parenting.com.tw/article/article.action?id=5051043

就業父母的托兒與教養-如何為0~2歲孩子選擇理想的托兒安排

作者:弘光科技大學幼兒保育系張斯寧副教授

  • 每一個育兒家庭都有為自己孩子選擇托兒安排的需求

       憶起15年前,懷著雙胞胎孩子又得為工作忙碌的自己,在生產前樂觀的以為有身為家庭主婦的婆婆及正在帶第三位孫兒的娘家父母可以幫忙,因此未提早為孩子的托育事先做安排。然而,因早產一個多月,且在外縣市的長輩都上了年紀,身為父母的我們又不願雙生兒離開身旁,錯失陪伴孩子成長的機會,在照顧雙生兒分身乏術之際,更無法抽出時間尋找托嬰中心或保母。

       就在產假結束須返回職場前夕的一片紛亂中,在鄰居的推薦之下,聘請一位有教養四位子女成人,但未經專業訓練且不具證照的保母到自宅托育。保母雖富有愛心及豐富的育兒經驗,然而初為人母的我也免不了時時擔憂,保母未曾接受過哽塞處理的急救訓練,若孩子噎著了,該怎麼辦?這份擔憂一直延續至孩子進入幼兒園就讀中班為止。

       的確,每一個有0~2歲幼兒的雙生涯育兒家庭,必然會面臨如何為小寶貝托育的安排進行抉擇,然而每個家庭的狀況、需求不同,勢必考量也會有所不同,例如,夫妻上班時段有無(同住)家人可以委託照顧?還是要找(在宅或到宅)專業保母托育?送托嬰機構也是選項之一。若能夠對0~2歲幼兒的托育種類及選擇標準即早熟悉及掌握,將能對孩子的托育做最妥善的安排,也能讓自己返回工作場域時較無後顧之憂。

  • 我國對有0~2歲幼兒育兒家庭多元托育安排選擇的提供

      為因應有0~2歲幼兒育兒家庭的不同托育安排的需求,以支持父母兼顧就業和育兒,分擔家庭照顧嬰幼兒之責任,協助家長解決托育問題,營造有利生育、養育之環境,政府近幾年致力下列多元托育選擇的提供:

(一)社區保母系統的專業保母

      我國於1998年,由行政院勞工委員會(現勞動部)開辦保母技術士技能檢定,賦予保母專門職業技術證照,內政部兒童局為了鼓勵考取專業證照的保母能參與政府委辦之團體組織,以接受托育媒合、轉介及輔導(環境審核、定期訪視、年度考核等)等管理,並於2000年函邀各直轄市、縣市政府辦理推動社區保母系統,截至今( 2014)年,已普及發展至25縣市成立70個社區保母系統。依據相關法規,每位保母最多照顧孩子(含托育人員本人之幼兒)4 人,其中未滿2 歲者最多 2 人;每一托育人員照顧全日或夜間托育兒童至多2 人;托育人員聯合收托者,每名托育人員各可照顧未滿 2 歲幼兒 2 人。

      為有效減緩生育率偏低的現象,凡證照或受訓結業的系統保母(包含阿公、阿嬤)所托育的2歲以下幼兒之家庭,若符合下列資格者皆可以獲得每月2,000元至4,000元的托育費用補助(台中市協力保母托育之2歲以下幼兒家庭則加倍補助):父母雙方或單親一方都就業,致無法自行照顧未滿2歲的幼兒,而需送請社區保母系統照顧者;以及兒童的父母經稅捐稽徵機關核定的最近1年綜合所得稅稅率未達20%者。

      至於系統保母的托育型態,依照顧場域可區分為在保母自宅托育、到幼兒家托育;依照顧時段區分,則包含臨時托育、半日托、日托、全日托、夜托。若要找尋保母可洽各縣市保母系統(請進入全國保母資訊網à文件下載à社區保母系統通訊錄)或進入全國保母資訊網依地址或保母細部資料查詢保母。

(二)托嬰中心

      依據「兒童及少年福利機構設置標準」,托嬰中心是指收托0~2歲的嬰兒、學步兒,但可延長收托置幼兒未滿3歲前一天,若幼兒滿3歲可選擇幼兒園送托。托嬰中心的嬰幼兒照顧者為托育人員,應年滿20歲,高級中等以上學校幼兒保育、家政、護理相關學院、系、所、學位學程、科畢業,或取得保母人員技術士證(2014年起只修畢托育專業人員訓練課程並領有結業證書者也可擔任托嬰中心照顧工作),照顧者與小孩的比例為1:5 收托的師生比按規定為一:五 收托的師生比按規定為一:五。托嬰中心在立案登記時,軟硬體都要符合相關法規的規範,並接受地方主管機關之輔導管理(如訪視輔導與評鑑等)。

      構在立案之初的軟硬體條件都符合法源規定。托嬰中心以私人經營性質居多,但近幾年部份縣市積極辦理公辦民營托嬰中心,收費相對較低,以減低育兒期家庭的經濟負擔。未滿2歲孩子送托立案托嬰中心照顧的家庭,只要父母雙方或單親一方都就業,且父母經稅捐稽徵機關核定的最近1年綜合所得稅稅率未達20%者,每位孩子每月補助3,000元(台中市送托立案托嬰中心托育之2歲以下幼兒家庭加倍補助)。

      托嬰中心之收托方式分為下列三種,半日托育(每日收托時間未滿6小時者)、日間托育(每日收托時間在6小時以上未滿12小時者)及臨時托育(父母、監護人或其他實際照顧兒童之人因臨時事故送托者,但托育時間不可以超過半日及日間托育的時間)。

    各縣市政府社會局網頁皆有托嬰中心、公共托嬰中心或公私協力托嬰中心的名冊可供參考與預約參觀。

(三)企業托兒

       由於勞動部的大力推動,目前國內有部分雇主或事業單位提供「企業托兒」服務,以自行設置或以聯合方式設置托兒服務機構;或以委託合約方式與已登記立案之托嬰中心、幼兒園等辦理托兒服務,並由雇主提供補助托兒津貼者(請參考勞動部企業托兒網)。企業附設托嬰中心的軟硬體設施、人員配置、教保品質及輔導管理,與一般托嬰中心同樣接受相關法規的規範。

  • 有0~2歲幼兒的育兒家庭選擇幼兒托育服務的流程

 統整相關文章針對挑選保母與托嬰中心的流程,綜合如下四點建議:

  1. 家長事先擬定托育計劃,如:送托時間、預算、對保母或托嬰中心的期待等,以利之後與保母或托嬰中心進行細節的溝通。
  2. 透過親友介紹或上網搜尋,初步選擇一些符合個人期待且合法的保母或托嬰中心,以電話聯絡,如有適合的就先登錄下來。
  3. 針對登錄的保母或托嬰中心進行電話訪談後,符合個人托育期待者再先預約時間,親自參訪保母的托育場域或托嬰中心,以了解嬰幼兒照顧之理念、軟硬體設施及實際照顧情形。
  4. 確定托育的保母或托嬰中心,雙方簽訂彼此合意的書面契約,以保障彼此的權益。

     謹於文末,獻上平安喜樂的祝福給正歡喜期待孩子降臨的家庭,也請提早依循如上的流程步驟儘早為您的孩子找到理想的托育安排。

友善職場措施,員工安心生育

作者:台北大學法律系 郭玲惠教授

      優質的人力資源是產業能永續發展,重要的核心因素之一。然而自1984年以來,我國總生育率已少於2.1人,「人口結構失衡」現象之危機已逐漸浮出檯面,生育率偏低造成了勞動力與生產力不足,長遠而言,恐產生嚴重影響國家競爭力之結果。

    不可否認地,隨著現代社會之多元化與教育之普及,如何使員工具有幸福感,實為提高企業競爭力,並留住人才的重要指標。特別是傳統上總以為薪資為員工心目中最重要之勞動條件,甚至可忽略其他休息、休假或育兒輔助。然而諸多之研究卻顯示,促進員工工作與生活之平衡,始能網住員工向心力,增加企業之效能。因此越來越多之企業,開始注重員工幸福感之來源。無論是中央主管機關或地方主管機關,亦積極鼓勵企業建立友善職場。

一、建立工作與家庭平衡工作環境之重要性

    企業投入友善職場措施中,首要之一為建立工作與家庭兼顧之輔助機制。特別是正值育兒年齡之勞動人力,往往面臨育兒與家庭選擇之難題,特別是女性勞工,縱使留於職場繼續工作,除了日常生活上燭燒兩頭之壓力,更可能遭遇各種職場上對於懷孕或育兒不友善之事例。因此,企業如何營造一友善之工作環境,積極幫助員工能滿足因生產、育兒與家庭照顧之需求,實為現今相當重要之課題。

    不可否認地,我國自2002年施行性別工作平等法以來,不僅禁止因為性別而有歧視之行為,更進一步要求事業單位提供各種促進措施,例如產假、家庭照顧假、育嬰留職停薪或托兒設措施,各事業單位除了檢視是否確實依法給予員工法定之假期及措施,並禁止有任何因為懷孕、生產與育兒而有歧視之行為外,如能將其視界擴展,瞭解其他事業單位,甚至外國成功之事例,如何提供積極之措施或設施以為借鏡,必能有集思廣益之效果。例如以德國重要的化學公司BASF之統計分析,其因為提供托兒設施,使受僱者願意平均提早3個月由育嬰留職停薪復職,單單計算此種原因,一年大約就可創造760,000 歐元的利益。另相對於未採用企業托兒之員工,採用者每年大約因為減少接送小孩負擔及因信賴企業而能安心工作,平均每人大約可多獲得8,500 歐元的薪資。甚至估計過,如一位員工因為必需照顧小孩而離職,造成企業工作無法快速銜接、尋找適當人選以及僱用與培訓新人之費用,可能損失達50,000歐元。

二、設立托兒設施與措施之可量因素

性別工作平等法第二十三條規定僱用受僱者二百五十人以上之雇主,應設置托兒設施或提供適當之托兒措施。針對前開措施或設施,不僅中央主管機關有給予補助,部分地方主管機關亦給予經費補助。有關托兒設施、措施之設置標準及經費補助辦法,由中央主管機關會商有關機關定之。當然此規定考慮到托兒設施與事業單位之實際狀況,各事業單位應考量本身之規模、員工之需求、事業單位場所之位置以及托兒之專業性等等因素,並不以由事業單位自設之托兒設施為限,雇主亦得與鄰近之幼兒園或托育中心協議簽約,同樣達到促進就業之目的。

不可否認地,要求每一事業單位皆能設立托兒設施,礙於場地、專業及規模等各種因素,不僅不切實際,亦非立法之目的,因此前開法僅規定提供「適當」托兒設施或措施。雖然該法並未該法並未規範「適當」措施或設施之標準,如回歸立法課以雇主義務之本質,乃為平衡受僱者工作與家庭生活之負擔,則所謂的「適當」,當以是否滿足該企業或事業單位受僱者之實際需求,為主要之認定基準。

    有關於托兒措施之進行,必須注意者,非僅要求幼兒園給予員工優惠,或僅給予員工補助,而應使同仁充分參與以及給予互動之機會,例如參與幼兒園之親子活動或舉辦事業單位之親子日,又如由事業單位收集同仁意見後,提供幼兒園改善參考;於顧及托兒設施或措施之專業品質前提下,能配合事業單位工作時間之彈性化收托,例如提早或延後一般之托兒時間。值得注意者,雖然事業單位有可能採取日夜等四班輪流之工作型態,但基於對於兒童身心之照顧,其收托時間亦須兼顧教育專業。

    當然基於成本考量,以及每年度員工之需求可能不同,企業托兒設施,並未限定僅能專收該事業單位員工之子女,如此才能使企業托兒設施,產生最大之效能。

三、結語

    是改變的時候了,事業單位多費一些心思,多投入一些資源,讓員工生活平衡了,工作時間減少了,生產力卻提高了;員工快樂增加了,自然創造了積極而活力充沛的團隊,快樂感染了顧客,業績和利潤反而不求自來。每一個員工都希望在一個充滿幸福感的職場工作,每一個雇主都希望提高企業之競爭力與顧客滿意程度,因此,讓大家能共同攜手,創造一個工作與生活平衡之友善工作環境,創造勞資雙贏。

 

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